Professor i ledelse oppfordrer til mer «symbolsk ledelse» i DNB: – Vil råde administrerende direktør til å vise at hun er tilgjengelig

Den storstilte nedbemanningen i DNB skal etter planen avsluttes i dag, men fortsatt gjenstår det å finne en løsning på en håndfull saker, får BankShift bekreftet fra både DNB og Finansforbundet.

– Nå går omstillingsprosessen inn i en siste fase og vi opplever at de fleste uavklarte saker finner en løsning gjennom god dialog. Hvordan og når eventuelle uavklarte saker vil finne sin løsning er for tidlig å si noe om helt ennå, skriver konstituert kommunikasjonssjef Kari Vardal Riise i DNB i en epost, hvor hun også påpeker at ny organisering av storbanken trådte i kraft 18. november.

Om de uløste sakene ikke får en løsning innen kort tid, kan det resultere i oppsigelser, ifølge Finansforbundet. 

Til tross for tilbud om sluttpakker til 2.300 ansatte i stab- og støttefunksjoner, var det ikke nok frivillige som aksepterte, noe som førte til at flere ble definert som overtallige. Forbundet har vært kritiske til prosessen og mener den mangler saklighet.

– Vi har opplevd en rekke tilfeller der ansatte med lang erfaring og god kompetanse likevel blir erklært som ikke kvalifiserte. Dette er både frustrerende og uforståelig for de berørte, sier advokat Pål Behrens i Finansforbundet til Finansfokus.

Ifølge Behrens har banken fokusert nesten utelukkende på kompetanse som utvelgelseskriterium, uten å ta hensyn til ansiennitet eller sosiale forhold. Han mener dette har ført til urettferdige utfall i flere tilfeller.

Kommunikasjon og verdsettelse

Petra Kipfelsberger er førsteamanuensis i ledelse og organisasjonsatferd ved Handelshøyskolen BI. Hun har klare råd til ledelsen i DNB.

– Når en situasjon som denne oppstår i en organisasjon som DNB, med intern uro og to profilerte ansatte som forlater selskapet samtidig, er det avgjørende at ledelsen fokuserer på kommunikasjon og verdsettelse. Det er viktig at arbeidet og bidragene til de som slutter, anerkjennes offentlig og internt, sier Kipfelsberger. 

Hun mener at kommunikasjon og verdsettelse er nøkkelord i en slik situasjon. 

– Det er viktig å formidle selskapets overordnede mål og tydeliggjøre hvilke utfordringer som ligger foran, sier hun.

Kipfelsberger forklarer videre at forskning viser at turnover kan være smittsomt, og det er derfor viktig å støtte de gjenværende ansatte som opplever økt arbeidsbelastning og usikkerhet. 

– Takknemlighet og oppmerksomhet fra toppledelsen er avgjørende – jeg vil råde til og med administrerende direktør til å vise at hun er tilgjengelig. Manglende verdsettelse i kritiske perioder kan føre til at flere vurderer å slutte, sier hun.

Redusere frykt 

Å redusere frykten for nye nedbemanninger er også avgjørende, da slik usikkerhet kan skape stor uro og potensielt skade virksomheten ytterligere, forteller Kipfelsberger.

Klare og ærlige meldinger fra ledelsen kan bidra til å bygge tillit og stabilisere arbeidsmiljøet.

– For å styrke teamet som blir igjen, bør ledelsen fokusere på deltakende ledelse og involvere ansatte i prosessen med å omfordele oppgaver og restrukturere team, forteller hun, og legger til at det også er viktig å kommunisere klart om videre planer og sikre psykologisk trygghet.

– Ansatte som blir igjen, må føle seg verdsatt og få muligheter for utvikling, slik at de ikke søker seg bort.

Symbolsk ledelse

Kipfelsberger mener at et formelt farvel kan være en god måte å vise takknemlighet på. Det samme kan offentlige lykkeønskninger på veien videre, som i tilfellet med kommunikasjonssjef Øystein Langbergs overgang til en stilling som kommunikasjonsrådgiver for Jens Stoltenberg. 

I tillegg bør overgangen til nye ledere markeres på en måte som gir symbolverdi, for eksempel gjennom en overleveringsseremoni.

– Symbolsk ledelse spiller en viktig rolle både internt og eksternt, slår hun fast.